寫完 Roadmap 為何會心虛

如果你是 PM，你一定有這種經驗：花了好幾個禮拜時間，跟各部門協調、寫出一份看起來詳盡又美觀的產品藍圖（Roadmap），結果看著它，心裡卻一陣心虛。

為什麼會心虛？

因為你知道，這份藍圖很可能只是一份「理想的許願清單」，而不是一份「應對現實的佈局圖」。

傳統的 Roadmap，特別是那種充滿了精確日期和功能清單的，本質上是一種瀑布式思維。它讓你過早承諾細節，扼殺了在開發過程中應有的靈活性。

我的看法是：一份只管「排隊」的 Roadmap 絕對不能讓你賺錢。 它只是在告訴大家你很忙。真正能賺錢的藍圖，是從「排隊」到「佈局」的策略轉型。

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一、誤區一：把藍圖當成「功能許願清單」

你的藍圖上是不是寫滿了：「推出新報表」、「支援 X 支付方式」、「優化某個按鈕的顏色」？

優秀的藍圖，關注的是「為什麼（Why）」

這是許多 PM 最常犯的錯誤：把藍圖當成了工程團隊的待辦清單。你只關注「做什麼（What）」和「什麼時候做（When）」，卻忽略了最關鍵的「為什麼做（Why）」。

一份只堆疊功能的藍圖，無法向高層證明它的商業價值，也無法指導團隊做出取捨。

轉型建議： 轉向「主題式（Theme-based）」藍圖。將項目歸類成商業主題，例如：

• ❌ 舊思維：優化結帳流程的載入速度。
• ✅ 新思維：提升轉換率主題（透過提升結帳效率，目標減少 10% 訂單流失）。

當你把功能轉譯成「主題」，你的工作就從「排隊員」升級成「策略家」。

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二、誤區二：對時間軸「過度承諾」

你是否將所有項目都精確到月份，甚至週？並承諾給業務部門「某功能一定會在 Q3 完成」？

你必須管理「風險與期望」

Roadmap 的設計本質是管理風險與期望。你越往遠處承諾細節，風險就越高，被推翻的機率就越大。

實戰建議： 採用「三區間」設計，明確表達確定性的遞減：

• 近期 (Next 3 Months)： 寫明具體功能，高確定性（>80%），但仍應預留彈性。
• 中期 (4-9 Months)： 寫主題和目標，低確定性（約 50%），讓團隊知道方向。
• 遠期 (10 Months+)： 只寫願景和待解決的問題，不寫功能。

請務必記得，你必須預留 10-20% 的時間給突發狀況、技術債和數據驅動的調整。這 20% 的彈性，才是確保你不會在最後關頭讓產品爛尾的關鍵。

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三、誤區三：只服務「內心聲音」的單向溝通

你的藍圖是只給工程團隊看的嗎？還是也能說服高層和行銷部門？

藍圖是「溝通工具」，不是「技術文件」

許多 PM 打造的藍圖，只反映了「工程上的可行性」或「客戶需求的集合」。但藍圖的終極價值，是作為一個溝通工具，確保全公司對產品方向有共識。

你需要針對不同受眾調整內容深度：

• 對高層： 簡潔明瞭的「商業主題」和「預期營收」的對齊。
• 對業務/行銷： 著重在「價值釋出」的時間點，讓他們知道何時可以開始準備銷售和宣傳。
• 對工程/設計： 著重在「技術主題」和「投入規模」。

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你的取捨，決定 Roadmap 能否賺錢

一份好的 Roadmap，其價值不在於它有多精確地預測未來，而在於它能促使你和團隊進行策略性取捨。

從「排隊」到「佈局」的轉變，是 PM 的思維升級：你的工作不再是將所有需求排進時間軸，而是決定哪些需求現在不做、甚至永遠不該做。

學習說「不」，是設計 Roadmap 的第一步。你的取捨能力，決定了產品藍圖最終能否兌現商業價值，讓公司賺錢。