Can Innovation Really Be Managed?
很多公司都有創新團隊、創新負責人，甚至創新中心
聽起來很合理，因為大家都知道市場變得很快，產品不能只守著既有生意，也需要有人看新技術、新機會、新的使用者行為。
但有沒覺得創新這件事有點矛盾。
公司想要創新，所以成立一個團隊，給它目標、預算、人力，然後開始問：今年做了幾個創新專案？有沒有新產品？有沒有新的營收？能不能 KPI？
問題是，如果創新可以被很精準地規劃、預測、管理，那它可能就比較像產品開發，而不是創新了。
也不是說創新不能管理。資源當然要管理，方向也要有，不能每個人都拿著「創新」當理由做自己想做的事。比較懷疑的是：我們能不能用管理既有生意的方法，去管理一件本來就包含不確定性、試錯，甚至失敗的事情？還願意理解創新是會失敗的，但要避免失敗，思考就要接受挑戰。 還有一個比較現實的問題：在公司裡，最後出錢的人、高位的人，通常也擁有定義權。他說這是創新，它就是創新；即使只是換個包裝、貼牌，或跟著市場做一個差不多的產品，也可以被放進年度報告裡，叫做創新成果。哈哈。
不是說所有高層都不懂創新，是當創新變成一個由上往下指定的詞，它有時候就不再是探索，而比較像一個需要被完成、被交代的任務。大家開始想的，可能不是「使用者真正需要什麼」，而是「怎麼做，才能符合上面定義的創新」。
很多公司在一開始就問：「這個創新案明年可以帶來多少營收？」這沒問題，畢竟公司不是研究機構，也不是慈善事業。但如果每個新想法都必須在一開始證明 ROI「投資報酬率」，很多真正新的東西，大概在第一關就被關掉了。
因為新的產品，通常沒有完整數據；新的市場，也不會一開始就告訴你它有多大。使用者甚至可能還沒辦法清楚說出自己需要什麼。你如果只看現在的需求、現在的數字、現在的毛利率，很容易做出更好的舊產品，但不一定能做出新的東西。
Google 過去很有名的 20% time，讓員工保留部分時間探索自己認為重要的題目。當然，後來實際執行方式也改變很多，不是每個人真的都有完整的 20% 可以自由使用。但它背後的概念值得想：公司是否願意留下一點資源，讓人做那些短期還無法被證明、但可能有機會長出來的事？
3M 也有類似的做法，讓技術人員保有一部分時間進行自主研究。Post-it Note 的故事常被拿來講，因為它不是一開始就有一個很完整的商業計畫。先是一種「黏不太住」的膠，聽起來甚至像失敗的研發成果，後來才在不同人、不同使用情境裡，慢慢變成我們今天熟悉的產品。
這種事情很難寫進 KPI。你不能要求每個人每季都要發明一個 Post-it，也不能因為某個實驗半年沒有營收，就說它沒有價值。創新的過程裡，有些東西是失敗，有些是還沒找到對的問題，有些則是時間還沒到。
Apple 也很有意思。它不是那種很常把「我們有創新辦公室」掛在嘴邊的公司，但它一直很重視產品、技術與體驗之間的整合。很多人以為 Apple 的創新是做出一個從來沒人看過的東西，但它更常做的，其實是把已經存在的技術，整理成使用者願意使用、願意付錢，而且覺得很自然的體驗。
iPod 不是第一台 MP3 播放器，iPhone 也不是第一台智慧型手機。差別不只是技術，而是它有沒有真的處理掉使用者原本覺得麻煩的地方。這也提醒我，創新不一定等於很炫的新技術，有時候是把一件原本很複雜的事，做得讓人不需要思考。
Dyson 則是另一種樣子。它讓我想到，創新很多時候不是突然靈光一閃，而是對一個問題非常固執。吸塵器吸力為什麼會下降？吹風機為什麼又重又吵？空氣清淨機能不能不只是把風送出來？它不一定一開始就知道最後的產品會長什麼樣子，但它願意一直做、一直改、一直測試。
所以呢…如果要問創新能不能 KPI=可以，但 KPI 不能只放在最後的營收、新產品數量，或專利數量。
有些事情可以看，例如實驗做了多少、使用者訪談是否真的進行、跨部門合作有沒有發生、從失敗中留下了什麼可被下一個團隊使用的知識。更重要的是，公司有沒有提供一個環境，讓人可以提出不一樣的問題，而不是每次一提出新想法，就先被問「那明年的業績是多少？」
創新不是完全不能管理，只是它比較像種植物，不像管理一條生產線。你可以準備土壤、陽光、水分，也可以定期看它有沒有活著；但你不能每天把它拔起來，問它為什麼還沒有長大。
有些創新不會成功，這是事實。但如果一間公司因為怕失敗，只願意做已經被證明會成功的事，那它可能很有效率，只是…..未必還有能力面對下一個改變。
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